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PRESENTATION DE L’AXE 1 – GOUVERNANCE ET RISQUE GLOBAL

Responsable

Martine SEVILLE, Professeur des Universités, Université Lumière Lyon 2, Laboratoire COACTIS EA 4161

Présentation générale de l’Axe

Les PME et ETI qui veulent se développer de façon durable et soutenable doivent sécuriser ce développement en gérant le risque global qui lui est associé. La mise en place d’une approche ERM (Enterprise Risk Management), définie « comme une approche globale pour évaluer le risque auquel l’organisation fait face » (Sobel et Redding, 2004 ; Bromiley et al., 2014), relève avant tout des équipes de direction. Elle est désormais un critère d’évaluation des entreprises utilisé par différentes entités telles que les agences de notation, les associations professionnelles, les marchés financiers, les certificateurs  internationaux (Arena et al., 2010 ; Bromiley et al., 2014) et les partenaires « grands comptes ». Les PME et ETI vont donc être progressivement amenées à se « conformer » à cette nouvelle approche de gestion des risques ou à « expliquer » pourquoi elles ne l’adoptent pas. Elles doivent, au-delà du regard que les observateurs extérieurs peuvent porter sur leurs façons de gérer les risques, aussi et surtout s’assurer de la fidélité de leurs parties prenantes concernées par les différents types de risques (financier, stratégique, industriel, client) constitutifs du risque global, et de la possibilité de mutualiser ce risque avec elles.

Une approche globale du risque, si elle comporte ainsi un double enjeu pour les PME et ETI, suppose une adaptation à leurs spécificités et, en particulier, un alignement avec leur mode de gouvernance (Sobel et Redding, 2004). Les acteurs de la gouvernance, c’est-à-dire l’ensemble des acteurs qui peuvent limiter l’espace discrétionnaire des dirigeants (Charreaux, 1997), peuvent, en effet, avoir une influence sur le type de risques que l’organisation est amenée à considérer, à prendre et à gérer, ainsi que sur les modes de gestion des risques qui sont mis en place en son sein, pour et avec eux.

Dans une approche contractualiste de la gouvernance (Williamson, 2002), les risques à considérer sont majoritairement liés à l’opportunisme des dirigeants susceptibles d’adopter un comportement non conforme aux attentes de certaines parties prenantes, les actionnaires principalement (Anderson et al., 2014). Les mécanismes de gestion des risques sont alors essentiellement des mécanismes de contrôle ou de monitoring, des mécanismes de sanctions/récompenses des dirigeants (Wright et al., 2007). Dans ce cadre de référence, la façon de rédiger les contrats récapitulant au mieux les situations à risques et les comportements à tenir en cas de survenance de ces risques est essentielle ; elle détermine la performance collective au sens de création de valeur financière. Les PME et ETI jusqu’alors peu touchées par une telle approche du fait de leur structure de capital essentiellement patrimoniale, peuvent être cependant amenées, dès lors qu’elles souhaitent se développer, à ouvrir leur capital, à diversifier leurs partenaires et donc inévitablement à rentrer dans des relations contractuelles dont elles doivent en définir le contenu. Disposent-elles ou peuvent-elles mobiliser des connaissances et des compétences en interne pour rédiger, au mieux de leurs intérêts et de la prévention des risques, les contrats qui les lient à ces partenaires ? Que doivent contenir ces contrats ?

En outre, au sein des PME et des ETI en développement, de nombreux conflits cognitifs existent entre actionnaires familiaux ou au sein du « clan » de fondateurs, sur les voies de développement à emprunter. Si le « clan »  apparaît parfois comme la meilleure forme de gouvernance lorsque la situation est risquée (Ouchi, 1980 ; Alvarez et Barney, 2005), on peut se demander comment ce clan, au sens « de réseau interconnecté de parties prenantes et de membres de l’équipe de direction fondé sur la confiance », peut contribuer à constituer une véritable capacité stratégique à gérer les risques (Reboud et Séville, 2015) et permettre ainsi de développer une performance de type partenariale dans l’organisation à laquelle ils appartiennent.

Enfin, les biais comportementaux(sur-confiance du dirigeant, biais d’ancrage dans des pratiques habituelles, tropisme des actionnaires sur la création de valeur à court terme) des acteurs de la gouvernance pourraient s’amplifier en période de développement et créer une véritable myopie stratégique au sein de l’équipe de direction, au risque d’entraîner l’organisation sur un sentier de dépendance parfois non souhaité et une réduction de la performance collective. Dès lors, comment réduire les risques engendrés par ces biais comportementaux ?

Finalités générales de l’Axe

L’ambition de l’Axe 1 « Risque global et Gouvernance » de la chaire Management des Risques et de la Performance Collective est de proposer une modélisation de l’ERM ou de « gestion du risque global » adaptée aux modes de gouvernance des PME et ETI et d’améliorer les pratiques de ces dernières en la matière.

Un accent particulier sera mis sur la façon dont sont rédigés les contrats reliant l’équipe de direction aux différentes parties prenantes du développement de l’entreprise (clients, fournisseurs, investisseurs, salariés) pour anticiper et gérer au mieux le risque global. Une étude des processus de conformité aux nouvelles exigences de gestion des risques (ERM ou nouvelles normes) à travers l’interaction entre l’équipe de direction et les acteurs de la gouvernance sera mise en place. Une analyse entre ces processus de conformité et la création de valeur actionnariale et partenariale sera conduite afin d’examiner précisément le lien entre gestion des risques et performance collective dans ces PME et ETI.

Bibliographie indicative

Alvarez S.A. and Jay B. Barney (2005), “How do entrepreneurs organize firms under conditions of uncertainty?”, Journal of Management, 31, 5, 776-793.

Arena, M., Arnaboldi, M., Azzone, G. (2010), “The organizational dynamics of enterprise risk management”, Accounting, Organizations and Society, 35, 7, 659-675.

Anderson, Shannon W.; Christ, Margaret H.; Dekker, Henri C.; Sedatole, Karen L. (2014), “The use of management controls to mitigate risk in strategic alliances: Field and survey evidence”, Journal of Management Accounting Research, 26, 1, 1-32.

Charreaux G. (1997), « Vers une théorie du gouvernement des entreprises », in G. Charreaux (ed.), Le gouvernement des entreprises – Corporate Governance : théories et faits, Economica, 421-469.

Eling, Martin; Marek, Sebastian D. (2014), “Corporate governance and risk taking: Evidence from the U.K. and German insurance markets”, Journal of Risk & Insurance. 81, 3, 653-682.

Ouchi, W. (1980), “Markets, bureaucracies, and clans”, Administrative Science Quarterly, 25, 121-141.

Reboud S. et M Seville (2015), « La gestion des risques, une nouvelle capacité stratégique des PME et des ETI », Appel à contribution pour la Revue Internationale PME.

Sobel, P.J., Reding, K.F. (2004), “Aligning corporate governance with enterprise risk management”, Management Accounting Quarterly, 5, 2, 29-37.

Williamson O.E. (2002), “The theory of the firm as governance structure: From choice to contract”, Journal of Economic Perspectives, 16, 3,‎ 171–195.

Wright, P., Kroll, M., Krug, J., Pettus, M. (2007), “Influences of top management team incentives on firm risk taking”, Strategic Management Journal, 28, 1, 81-89.